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美式餐饮本土天王贰楼放弃SOP获利反增!
美式餐饮本土天王贰楼放弃SOP获利反增!

贰楼 2016 年进行改革,隔年获利翻 1 倍

当各大企业都在追求标準作业程序,将所有作业按照步骤执行、避免失误,这家餐饮集团却尝试反其道而行:逐步捨弃 SOP。

它是本土最大美式餐饮集团「贰楼」。随着传统美式餐饮业的光环逐渐式微,来自美国、美式餐饮连锁龙头星期五餐厅至今登台 27 年,也面临成长瓶颈等难题。

贰楼却 11 年来,在全台展店 11 家,去年营收达 6 亿 5 千万元,直逼星期五餐厅的 8 亿元。

但这一路,历经惨痛的摸索经验。

贰楼餐饮集团董事长黄宝世,仅 38 岁,年轻时曾在麦当劳、星期五餐厅等美式服务业工作超过 10 年,身受美式管理文化影响。

麦当劳就是餐饮业 SOP 的始祖,所有步骤和细节都清楚规画,就连上工前如何洗手 20 秒,都有规定。星期五餐厅,更是以独创的两百个经营理论,成为全球 900 家分店必须遵循的「圣经」。

这让他 27 岁创立贰楼,包含人员配置、餐点设计和服务,都複製美式管理文化,同时压低客单价、抢平价市场,在当时专注中高价位的美式餐饮业杀出血路,开店不到一年就回本。

4 年前,主管大订 SOP

人事成本增加,营收却停滞

然而,4 年前的一场营运交接,让黄宝世思索:专注 SOP 制定,恐怕不再是餐饮业的万灵丹。

当时,眼见公司规模越来越大,台北城市科技大学肄业的黄宝世,决定攻读政治大学的 EMBA,公司交由旗下主管接手。「我暂时交出去,他们却在各方面都制定 SOP,只要有人一犯错,就制定标準作业程序,结果大家都变成机器人,公司完全走样……。」他皱着眉说。

有天他巡店,发现服务生面临庞大的订位和现场候位人数,为减少犯错机率,全都依照原有顺序带位,让客人无法获得客製化服务,抱怨连连。「那时很多人看到店内明明有空位,却不能入座,还以为我们在搞饥饿行销!」

当时总公司将工作内容细分并置入 SOP,大量招聘人力,人事成本增加 10%,营收却没起色,获利将近腰斩;同时,SOP 造成员工专注眼前工作,团队合作变差,出一道菜得耗费 50 分钟,「我看过许多案例,当公司置入 SOP,餐厅就容易失去品牌魅力了。」黄宝世说。

改革:留大目标删细项

引来离职潮及大量沟通成本

为此,他召开主管会议。点出问题在所有员工都服膺制度,却没有退一步思考源头,于是他拆分 SOP 内容,将大方向目标留下,由不同专案经理负责,执行面的步骤全部捨弃,例如「下雨天要怎幺递纸巾给客人?」就是不必要的 SOP 流程,「就两件事:告诉我为何要做?什幺时候完成?其他由各经理把关,只要定期汇报即可。」黄宝世说。

整顿期间,不少员工无所适从,也有人不适应而离开,公司换血人数达 10%,还包含 3 名高阶主管,引发信任危机。「只能一直沟通、写信,」并重新招聘员工、亲自面试,「那年光是换人和找人,营业额就损失 1000 多万元,很痛苦。」他回忆。

不走 SOP,就得付出大量沟通成本,但他认为,这是创新的开始。

例如产品研发,相较过去直接複製美国模式,贰楼每年订定蔬食或麵食等菜色研发主题,每一个专案,都成立线上群组来讨论,员工可随时抛出点子,让员工能参与生产流程,增添认同。但过程中,抓紧两原则,避免失焦或拉长工时:一盘菜色定价要控制在 300 元,下班后员工不回覆讯息。

至今,贰楼的美式餐点结合台湾食材,包含苦瓜鹹蛋义大利麵、麻婆豆腐牛肉麵等,都来自员工创意,成为该集团的特色。

代价:弹性大,容错也得大

董座亲电检讨,再错才罚

在服务面,不制定细部做法,而是藉由服务故事来分享精神。每年,贰楼总公司蒐集各分店上百则故事,由员工上台分享,至今已累积 50 篇的经典案例。

弹性空间变大,贰楼也付出代价:必须给员工犯错机会。

由于没有 SOP,店经理得自己拿捏管理尺度,但许多人平均年龄不到 30 岁,管理时的细腻度不足,「在管理上不是太过乡愿、就是太过激烈。」黄宝世说。

对此,黄宝世选择亲力亲为,时常回覆电话到半夜。「如果员工犯一个错误,我会至少花半小时跟他讨论,问他:『如果再来一次,你会怎幺做?』」他说,至少会给予 1 到 2 次的机会,才会进入惩处程序。

「这是人治和法治的两难。」今年 35 岁、贰楼总经理刘翼儒坦言,没有 SOP,必须要以各种方式补足,为的是让员工能有成就感、头脑更灵活,「这得一直找平衡点。」

贰楼尝试一条没人敢走的路,黄宝世说,捨弃 SOP 后,获利翻倍成长,「现正慢慢度过那个痛苦时段,我们都还很年轻,只能一起摸索前进。」

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